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  • AutorenbildPeter Wallner

Organisationsentwicklung: Warum Effizienz bei Immobiliengesellschaften wieder eine Rolle spielt

In den 1990er- und 2000er-Jahren war „Effizienz in der betrieblichen Organisation“ in aller Munde. Wohnungsunternehmen, Immobilienabteilungen von Unternehmen, Facility-Manager – alle wollten effizienter werden. Sie starteten Effizienzprogramme, zum Teil mit beachtlichem Erfolg. In einzelnen Leistungsbereichen wurden nicht selten Effizienzsteigerungen bis zu 40 Prozent erreicht.

Dann kam die Niedrigzinsphase. Pendelten die Zinsen bis 2011 um die 4 Prozent, fielen sie in den Folgejahren: 2021 lagen die Finanzierungskosten für Immobilienunternehmen bei rund 1,5 Prozent.

Warum Arbeit, Personal und Mittel in Effizienzsteigerungen investieren, wenn es möglich ist, in der Aufwands-Position „Zinsen“ allein durch die Launen der Kapitalmarktes Erfolge zu feiern und die GuV zu entlasten?

„Wenn man nichts unternimmt, wächst immer Gras darüber“, sagte einst mein Großvater, der Kaufmann und Gärtner war. Übersetzt auf Effizienzprogramme: Wenn Effizienz nicht konsequent gemanagt wird, wuchern Betriebsabläufe und Personaltableaus zu. Keiner fragt nach unnötigen Abstimmungsschleifen. Jeder nimmt Redundanzen in den Prozessen als gegeben hin. Niemand hinterfragt die suboptimale Nutzung teurer Tools.

Die Zeiten des billigen Geldes sind vorbei. Damit scheinen auch die Zeiten des sorgenlosen Umgangs mit der Effizienz vorbei zu sein. Ergo: Das Thema „Effizienz“ steht wieder auf der Agenda.

Dreiklang an Herausforderungen

An erster Stelle sind die gestiegenen Kosten zu nennen. Diese führen dazu, dass die Gewinn- und Verlustrechnungen von Immobiliengesellschaften unter Druck geraten. Aktuell und perspektivisch. Die Gründe sind bekannt: hohe Zinsen und dramatisch gestiegene Bau-, Material- und Handwerkerkosten. Hinzu kommen höhere Personalaufwendungen durch deutliche Tarifabschlüsse.

Als zweiten Punkt ist der Fachkräftemangel anzuführen. Scheidende Mitarbeiter können nicht ohne Weiteres ersetzt werden, insbesondere Spezialisten sind gefragt. Die gleiche Arbeit muss von weniger Menschen geleistet werden. Dies kann nur durch Effizienzsteigerung erreicht werden.

Ein dritter Aspekt darf nicht vernachlässigt werden: die stetige Zunahme der Aufgaben bei gleichzeitig steigender Komplexität. Im Baubereich sind die Stichworte: neue Normen und Standards. In der Verwaltung: die Pflicht zur unterjährigen Verbrauchsabrechnung, Datenschutzstandards und andere Vorschriften. Hinzu kommen der hohe Rekrutierungsaufwand, anspruchsvolle Kunden respektive Endnutzer sowie die komplexe Partnersuche und -steuerung.

Diese Herausforderungen rufen nach einer neuen Effizienzoffensive. Doch wo ansetzen? Wie Potenziale erkennen? Welche neuen Strukturen implementieren?

Von Pingpong bis Formel-Eins-Pneus: Effizienz-Verhinderer

Effizienzsteigerung ist eine klassische Management-Aufgabe. Und ein mühsames Unterfangen, das eine gründliche Analyse inklusive einer substanziellen Bewertung der Effizienzpotenziale erfordert. Denn oft sind nicht die offensichtlichen Hebel die Antwort.

Eine solche schnelle Antwort lautet gerne: Digitalisierung. Sie gilt als Allheilmittel, das immer hilft. Doch Digitalisierung ist keine Wunderpille. Wie bei jeder Maßnahme ist eine gründliche Anamnese notwendig. Welche Prozesse lassen sich automatisieren? Welche Prozesse digital beschleunigen? Ineffiziente Prozesse zu digitalisieren, ist wie das fünfte Rad am Wagen mit Formel-1-Pneus auszustatten. Schneller wird der Wagen dadurch nicht. Man treibt nur Aufwand und Kosten in die Höhe. Besser wäre es, das fünfte Rad zu entfernen.

Apropos entfernen, da sind wir wieder bei dem Bild meines Großvaters: Das Gras muss weg. Wildwuchs in Organisationen hat viele Gesichter. Da sind aufwendige Berichte, die niemand liest und die nichts bringen. Da sind unklare Rollen, die zu einem Aufgaben-Pingpong führen. Jeder bekommt den Ball mehrfach zugespielt. Es gibt uneindeutige Verantwortlichkeiten. Aus dem Vier-Augen-Prinzip wird nicht selten ein Sieben-Augen-Prinzip.

Ein weiteres Problem, dem wir in unserer täglichen Beratungsarbeit begegnen, ist: Silodenken. Jede Abteilung konzentriert sich nur auf das, was sie selbst tut. Die Arbeit der anderen ist entweder irrelevant oder nicht integrierbar. Begriffe wie „Prozessorientierung“, „Wertschöpfungsorientierung“ oder „Aufgabenorientierung“ bleiben so leere Worthülsen ohne praktischen Mehrwert.

Effizienz unter heutigen Bedingungen

Erinnern wir uns an die 1990er- und 2000er-Jahre: Effizienzsteigerungen sind möglich. Doch: Heute sind die Bedingungen anders. Denn derzeit gehen die geburtenstarken Jahrgänge nach und nach in Rente. Das birgt Risiken, weil viel Wissen verloren geht, aber auch Chancen. Frisches Blut belebt Strukturen, Effizienzprogramme können ohne betriebsbedingte Kündigungen auskommen. Strategie, Unternehmens- und Personalplanung müssen Hand in Hand gehen. Entwicklungsprozesse und Personalstrategien sollten schon heute angestoßen werden, um kurz- und mittelfristig Effizienzgewinne zu realisieren.

Wer nicht aus den Startblöcken kommt, der verliert das Rennen um Wettbewerbsfähigkeit mit Sicherheit.

Sprechen wir über Effizienz. Gemeinsam identifizieren wir Potenziale und entwickeln Programme.

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