Wohnungsunternehmen senken Kosten für Modernisierung und Instandhaltung

Steigende Bau- und Instandhaltungskosten treffen auf höhere Finanzierungskosten. Für Wohnungsunternehmen wird es deshalb immer wichtiger, die eigene Leistungserbringung neu zu denken. Ein bislang unterschätzter Hebel liegt in der gezielten Ausweitung von Eigenleistungen – vorausgesetzt, diese werden professionell organisiert und konsequent an der tatsächlich anfallenden Arbeit ausgerichtet.

Die Kosten für Bauen, Modernisieren und Instandhalten kennen seit Jahren im Wesentlichen nur eine Richtung: nach oben. Material, Löhne, Handwerkerleistungen und Bauleistungen sind deutlich teurer geworden. Gleichzeitig haben sich die Finanzierungskosten verändert. Was lange Zeit durch niedrige Zinsen abgefedert werden konnte, belastet heute die Wirtschaftlichkeit der Unternehmen deutlich.

Für Wohnungsunternehmen entsteht daraus eine schwierige Gemengelage. Die Anforderungen an die Bestände nehmen zu, der energetische und technische Erneuerungsbedarf wächst, Mieterinnen und Mieter werden immer anspruchsvoller und gleichzeitig lassen sich die Mieten nicht beliebig erhöhen. Kostensteigerungen können deshalb nicht einfach weitergereicht werden.

Die entscheidende Frage lautet folglich nicht mehr nur: Wie bekommen wir bessere Preise von unseren externen Dienstleistern? Sie lautet zunehmend: Welche Leistungen müssen wir überhaupt extern einkaufen – und welche können wir selbst wirtschaftlich erbringen?

Die Antwort darauf ist differenziert. Es wäre weder sinnvoll noch realistisch, sämtliche Instandhaltungs- und Modernisierungsleistungen wieder ins eigene Unternehmen zurückzuholen. Für viele technisch anspruchsvolle, spezialisierte oder nur unregelmäßig benötigte Leistungen bleibt die Vergabe an externe Fachunternehmen sinnvoll.

Anders sieht es bei Leistungen aus, die regelmäßig anfallen, standardisierbar sind und vergleichsweise geringe fachliche Anforderungen stellen.

Gerade in der Kleininstandhaltung gibt es zahlreiche Tätigkeiten, die immer wieder in ähnlicher Form auftreten. Auch bei Wohnungsmodernisierungen besteht ein erheblicher Anteil aus einzelnen Leistungspositionen, die nicht zwingend die Qualifikation eines hoch spezialisierten Fachunternehmens erfordern.

Genau hier liegt ein wirtschaftlich interessanter Ansatzpunkt: der gezielte Aufbau eigener Kapazitäten für ausgewählte Leistungspositionen.

Das Ziel ist dabei ausdrücklich nicht, möglichst viele Leistungen wieder ins eigene Unternehmen zurückzuholen. Es geht vielmehr um eine nüchterne wirtschaftliche Entscheidung: Welche Leistungen können wir selbst besser oder günstiger erbringen – und welche Leistungen sollten wir weiterhin am Markt einkaufen?

Diese Frage gewinnt insbesondere dort an Bedeutung, wo Leistungen regelmäßig anfallen, sich standardisieren lassen und keine hoch spezialisierte Qualifikation erfordern. Gerade in der Kleininstandhaltung gibt es dafür ein erhebliches Potenzial. Aber auch bei der Wohnungsmodernisierung besteht ein relevanter Anteil der Arbeiten aus einzelnen Leistungspositionen, deren Erbringung nicht zwingend durch ein externes Fachunternehmen erfolgen muss.

Der entscheidende Punkt ist allerdings: Eigenleistung ist nicht automatisch wirtschaftlicher.

Eine eigene Organisation verursacht ebenfalls Kosten. Personal muss beschäftigt und geführt, Fahrzeuge, Werkzeuge und Material müssen bereitgestellt, Aufträge müssen disponiert und Ausfallzeiten berücksichtigt werden. Wer lediglich externe Leistungen durch eigene Mitarbeiter ersetzt, ohne die eigene Leistungserbringung professionell zu organisieren, wird am Ende sogar teurer werden.

Der wirtschaftliche Vorteil entsteht erst dann, wenn die eigene Organisation konsequent auf die tatsächlich anfallende Arbeit ausgerichtet wird, denn auch im eigenen Handwerksbetrieb gilt: Die Arbeit bestimmt die Organisation.

Genau hier beginnt die eigentliche Managementaufgabe. Viele Organisationen sind historisch gewachsen. Mitarbeiterzahlen, Zuständigkeiten und Strukturen haben sich über Jahre entwickelt. Was fehlt, ist häufig eine belastbare Antwort auf eine scheinbar einfache Frage: Wie viel Arbeit fällt tatsächlich an?

Nicht die Zahl der Wohnungen allein gibt darauf eine ausreichende Antwort. Auch die Zahl der Mitarbeiter oder die Größe einer Abteilung sagt zunächst wenig darüber aus, ob eine Organisation richtig dimensioniert ist. Entscheidend ist der konkrete Arbeitsanfall.

Dafür muss die Arbeit in Leistungspositionen beschrieben werden. Welche Leistung wird erbracht? Wie häufig fällt sie an? Welche Menge ist zu bearbeiten? Welcher Zeitaufwand ist damit verbunden? Welche Qualifikation wird benötigt? Erst aus diesen Informationen lässt sich der tatsächliche Kapazitätsbedarf ableiten.

Nehmen wir die Kleininstandhaltung als Beispiel. Statt eine Organisation pauschal mit einer bestimmten Zahl von Mitarbeitern auszustatten, wird zunächst analysiert, welche Leistungen tatsächlich anfallen. Dazu gehören beispielsweise wiederkehrende kleinere Reparaturen, standardisierte Arbeiten in Wohnungen oder definierte Leistungen im Zuge von Wohnungsmodernisierungen. – Im Idealfall noch mit dem Merkmal, dass nur wenig Material eingesetzt wird.

Für jede dieser Leistungspositionen lassen sich Mengen und Zeitbedarfe bestimmen. Daraus ergibt sich ein Gesamtarbeitsvolumen. Dieses wird den tatsächlich verfügbaren Kapazitäten gegenübergestellt. Damit wird sichtbar, wie die Organisation richtig dimensioniert ist.

Eigenleistung braucht also nicht nur geeignete Tätigkeiten. Sie braucht auch ein ausreichendes und planbares Leistungsvolumen. Damit verändert sich auch die Perspektive auf die Führung.

Die konsequente Betrachtung verfügbarer Personalressourcen schafft dann die richtige Grundlage für die operative Steuerung.

Wenn beispielsweise der Arbeitsanfall dauerhaft steigt, muss die Organisation reagieren. Wenn er sinkt, muss ebenfalls reagiert werden. Kapazitäten können angepasst, Leistungen anders verteilt oder zusätzliche Arbeiten übernommen werden. Wo die eigene Kapazität nicht ausreicht, kann gezielt auf externe Anbieter zurückgegriffen werden. Die Grenze zwischen Eigen- und Fremdleistung bleibt damit dynamisch und bildet wirtschaftliche und operative Realitäten ab.

Damit ist die Dimensionierung allerdings nur die halbe Miete. Ebenso wichtig ist die fachliche Führung und Steuerung. Eine eigene Leistungseinheit benötigt klare Leistungsbeschreibungen, definierte Prozesse und nachvollziehbare Qualitätsstandards. Die Mitarbeiter müssen wissen, welche Leistung erwartet wird und unter welchen Rahmenbedingungen sie zu erbringen ist.

Gleichzeitig braucht die Führung belastbare Kennzahlen. Wie viele Leistungen werden erbracht? Wie hoch ist der Zeitaufwand? Wie entwickelt sich die Produktivität? Wie häufig treten Nacharbeiten auf? Welche Kapazitäten stehen zur Verfügung und wie werden sie ausgelastet?

Dabei geht es nicht darum, die Mitarbeiter mit Kennzahlen zu überziehen oder jeden Arbeitsschritt zu kontrollieren. Es geht um etwas Grundsätzlicheres: Eine eigene Leistungseinheit muss wie ein professioneller Betrieb geführt werden. Das setzt Transparenz über Leistung, Menge, Zeit und Qualität voraus. Erst dann kann Führung tatsächlich steuern, anstatt lediglich auf Probleme zu reagieren.

Für Wohnungsunternehmen bedeutet das, dass der Aufbau eigener Leistungseinheiten nicht mit der Personalfrage beginnen sollte. Am Anfang steht vielmehr die Analyse des Leistungsportfolios.

Daraus leiten sich dann Fragen zu Dimensionierung, Organisation, Disposition sowie zu Leistungs- und Steuerungsprozessen ab.

Auf dieser Grundlage können Wohnungsunternehmen geeignete Organisationseinheiten aufbauen und schrittweise professionalisieren.

Connekt begleitet Wohnungsunternehmen bei diesem Prozess – von der Identifikation geeigneter Leistungspositionen über die Dimensionierung der erforderlichen Kapazitäten bis hin zur organisatorischen Ausgestaltung und Steuerung der Leistungseinheiten.

Für uns ist jede dieser Einheiten, deren Auf- oder Ausbau wir unterstützen dürfen eine Freude – denn sie sind ein wesentlicher Beitrag zur Wirtschaftlichkeit der Wohnungsunternehmen wie auch ihrer zukunftsorientierten organisatorischen Aufstellung.